Pedro tenía una empresa del sector distribución que puso en marcha en los años setenta y que ahora dirigía junto con dos de sus hijas y uno de sus yernos. La empresa tenía una base de clientes muy sólida, distribuía en exclusiva dos productos muy demandados , lo que les permitía vivir con tranquilidad y holgura.

Cuando en su día puso en marcha la compañía Pedro adquirió unos terrenos en su pueblo para construir unas naves que sirvieran de almacén y de garaje para los vehículos de reparto. Hasta aquí todo bien, se permitían un buen nivel de vida, playa en verano y nieve en invierno.

En el año 2006, en pleno boom inmobiliario, Pedro tuvo la idea de construir en los terrenos que aún le quedaban libres un hotel.

Dispuso de gran parte de la caja de la compañía que había ido acumulando durante años y, con ese capital, mucha ilusión y unos cuantos millones que le prestó el banco, construyó un imponente hotel, precioso. Era el hombre de moda en el pueblo. Avalaron la operación ellos personalmente y la sociedad cruzó un cariñoso aval también con su nueva sociedad filial.

La familia tras un consejo familiar decidió gestionar el hotel directamente. Contrataron a un director de hotel, una de las hijas se ponía a la cabeza del tema de las ventas y de los eventos, y los RRHH y las compras se harían desde la compañía matriz, la distribuidora, aprovechando al personal que tenían. “Hay que aprovechar las sinergias”, se decían.

Año primero. El hotel tuvo pérdidas de un millón y medio. No pasa nada porque es el primer año y es lo normal, los negocios tardan en arrancar.

Año segundo. Pérdidas de 1,7 millones. Ya empezaba a costar financiar las pérdidas, sobre todo porque las proyecciones financieras cada vez se las creía menos gente. Ni ellos mismos en realidad se las creían y cada vez estaban más preocupados y asustados.

La situación se fue complicando y las entidades financieras empezaron a ponerse nerviosas. La filial drenó la liquidez de la matriz hasta comprometer incluso la caja mínima operativa. La matriz también se endeudó hipotecando activos libres hasta la fecha en rescate de su filial, y de los socios.

Pedro se daba cuenta de que no podía permitirse un ejercicio más en pérdidas, pero que el coste de cerrar el hotel era altísimo. No podía permitirse cerrar porque hacerse cargo de esa inversión fallida y con todo avalado era perderlo todo casi con toda seguridad. Estaba terriblemente asustado por el futuro de todos.

Pues bien, una de las hijas tenía muy buena relación con el hijo de un antiguo socio de su padre. Le contó la situación y él recomendó que se pusieran en manos de unos profesionales que conocía y con los que había tenido una buena experiencia. Y nos encontramos sentados en una mesa con Pedro y con su hija la mayor, la que hacía las veces de gerente.

Lo primero que había que hacer era analizar a fondo la situación real del grupo. Se solicitó al pool bancario un tiempo razonable para construir una solución viable, buena para todos y a ser posible definitiva. El pool bancario aceptó dicho plazo.

¿Qué se hizo?

Lo primero que se hizo fue aislar el problema. Se buscó una cadena de hoteles que se hiciera cargo de la gestión del hotel a cambio de una renta fija y unos variables. El inquilino entró en el capital con una pequeña ampliación de capital y la deuda de la filial se aisló de la de la matriz ignorando una parte de la renta y manteniendo la garantía hipotecaria.

Una vez aislado el problema de la filial quedaba reestructurar la deuda que había contraído la matriz. La reestructuración era compleja pero ya no había un factor que arrojara incertidumbre sobre las proyecciones. La compañía matriz seguía siendo una empresa estable y previsible sólo que había sido estrangulada financieramente por una inversión fallida. Pero ese tema ya estaba resuelto y por tanto se podía hacer un planteamiento sólido desde el punto de vista financiero.

Se construyó un calendario de amortización que tuviera en cuenta la estacionalidad de las ventas y por tanto de los flujos de caja, así como de las inversiones que la empresa tenía pendientes y eran necesarias para continuar el negocio. Se pactaron cuotas crecientes con una cuota final importante (que se reestructuraría en su momento), y se pactaron cláusulas específicas como un barrido de caja condicionado o el compromiso de información de la compañía para dar tranquilidad al pool bancario. Y finalmente se firmó.

Hoy en día la empresa continúa con su actividad, ha reducido de manera muy importante ya su endeudamiento y cuando Pedro se jubile, si es que lo hace algún día , que lo dudo, podrá disfrutar de una renta por el activo y sus hijos podrán seguir, si así lo desean, trabajando en la empresa distribuidora familiar.

Trabajar en este tipo de operaciones es especialmente satisfactorio para un asesor. La situación muchas veces exige de microcirugía financiera, pero si hay algo que tenemos claro es que en estas situaciones hay que llevar siempre la iniciativa, que hay que encarar estos procesos con la máxima profesionalidad y que hay que ir siempre de la mano de asesores que tengan experiencia en este tipo de operaciones. Como hizo Pedro.